I - Gestão da Inovação
1. Factores-Chave na Gestão da Inovação; 2. A Inovação Como Processo de Gestão
II - Uma Abordagem Estratégica
3. Desenvolvimento da Estrutura para uma Estratégia de Inovação; 4. Considerações: o Contexto Nacional e Competitivo; 5. Caminhos: Explorar Trajectórias Tecnológicas; 6. Processos: Integração Visando a Aprendizagem Estratégica.
III - Estabelecer Elos de Ligação Eficazes com o Exterior
7. Aprender com os Mercados; 8. Aprender com as Alianças
IV - Construir Mecanismos de Implementação Eficazes
9. Gestão de Processos Internos; 10. Aprender com os Novos Empreendimentos
V - Criar Organizações Inovadoras
11. Construir a Organização Inovadora 12. Criação de Novas Empresas Inovadoras
VI. Avaliação e Melhoria - o Desempenho da Gestão da Inovação
13. Uma Abordagem Integradora à Gestão da Inovação

. . . Isto só vem reforçar que a gestão da inovação é desenvolver a capacidade para captar os sinais da mudança e, ao mesmo tempo, estar pronto para partir para novas áreas, abandonando de vez as anteriores. Isto demonstra, acima de tudo, que a tarefa prioritária é a gestão do conhecimento; construindo e desenvolvendo diferentes competências em campos específicos, absorvendo e adaptando novos e diferentes conjuntos de conhecimentos sempre que se revelar necessário e abandonar de vez outras áreas desde que se revelem redundantes.
Construir um negócio por via da inovação.
É possível conceber que os produtos e os processos têm um “ciclo de vida”, no qual eles terão um certo desenvolvimento, que vai do novo (em relação ao mundo ou pelo menos a um determinado mercado) passa pelo desenvolvimento e maturidade a caminho do ponto final ideal em que dá lugar a uma nova geração. A importância da inovação varia em conformidade com as diferentes fases deste ciclo de vida. Por exemplo, as primeiras fases podem caracterizar-se como sendo de mais rápida e frequente inovação de produto, com proliferação da variedade. As fases finais caracterizam-se por uma concepção de produto relativamente estável apenas com mudanças incrementais, com uma maior ênfase na inovação de processo e preocupações evidentes com a redução de custos. Ao nível da tecnologia de processo ou de produto individualizadas, a capacidade de reconhe-cimento da posição actual e as potencialidades de futuras gerações nos termos do presente modelo representa uma potencial fonte de vantagem competitiva.
Inovação na arquitectura e nos componentes.
Um outro conceito importante é a ideia de novos produtos como elementos autónomos, ou como componentes em sistemas ou arquitecturas de maior escala. Por exemplo, um novo tipo de disco para computador representa uma inovação de produto ao nível do componente, mas também dá um contributo para o sistema maior – o computador, de que ele faz parte. A inovação ao nível de sistema integrado é geralmente menos frequente do que ao nível do componente, e tem um impacto maior. Similarmente, nos serviços, uma nova adição à gama actual dos serviços financeiros pode representar uma inovação de produto componente, mas o seu impacto pode ser menor (e os riscos inerentes à sua introdução mais baixos) do que uma mudança completa na natureza do pacote de serviços; por exemplo, a passagem para sistemas de linha directa em vez de serem terceiros a oferecer os serviços financeiros.
Fusão de tecnologias.
As variantes neste tema ocorrem no campo “da fusão de tecnolo-gias”, em que convergem diferentes correntes tecnológicas, de tal modo que os produtos destinados a terem uma identidade própria começam a fundir-se integrando novas arquitectu-ras. Um exemplo do presente é a domótica, em que a fusão das tecnologias de computação, telecomunicações, controlo industrial e robótica elementar está a dar lugar a uma geração nova de equipamentos domésticos que integram o entretenimento, o controlo ambiental (aquecimento, ar condicionado, iluminação, etc.) e as comunicações.
Inovação incremental.
Embora o acento tónico seja frequentemente colocado nas formas mais dramáticas e radicais da inovação, é importante não desprezar o potencial que tem a mudança incremental sustentada. Os estudos sobre o desenvolvimento do processo incremental (nomeadamente o famoso estudo de Holander sobre as fábricas de seda artificial da Du Pont) sugerem que os ganhos integrados na eficiência ao longo do tempo são geralmente maiores do que aqueles que resultam de mudanças radicais ocasionais.Podem ser dados outros exemplos tais como os estudos de Tremblay sobre moinhos de papel e o de Figueredo sobre as fábricas de aço. As melhorias contínuas deste tipo têm merecido, nos últimos anos, uma especial atenção por parte do movimento “gestão pela qualidade total”, tendo em atenção os ganhos significativos alcançados, pelos fabricantes japoneses, na melhoria da qualidade e da produti-vidade por via da mudança incremental sustentada.
Concepção robusta.
A capacidade para modificar e desenvolver uma concepção básica representa um valor considerável; muito depende de se poder estabelecer uma forte plataforma ou família básica que possa ser alargada. Rothwell e Gardiner apresentam diversos exemplos de “concepção robusta” que podem ser ampliados ou modificados visando o prolongamento da gama e tempo de vida do produto, entre eles o dos aviões de passageiros da Boeing e os motores a jacto da Rolls Royce. No que respeita aos processos, muito foi feito nos últimos anos, no sentido de melhorar e optimizar a capacidade de desempenho e concepção dos projectos originais, em campos tais como o do fabrico de aço e dos produtos químicos.
Inovação intangível.
Um último ponto a sublinhar é que a inovação implica o uso do conhecimento; mas este nem sempre é incorporado no produto ou no componente de um equipamento. Associamos a inovação a uma mudança física, mas muitas mudanças têm uma natureza menos tangível, como por exemplo no desenvolvimento de novos métodos ou novas técnicas. Um exemplo ilustrativo do que se disse é a transformação operada nas indústrias do Ocidente: automóvel, electrónica e outras, pela adopção das designadas técnicas de produção japonesas. Agrupadas sob o rótulo “lean manufacturing”, estas técnicas representam novos modos de organizar e gerir os mesmos elementos básicos do equipamento e das fases do processo que predominam na indústria transformadora desde os tempos de Henry Ford. Mas a aplicação sistemática e generalizada deste conhecimento “desincorporado”, por exemplo, a toda a indústria automóvel japonesa resultou numa vantagem produtiva que permitiu, nos primeiros anos da década de 80 do século passado, que os automóveis japoneses pudessem ser fabricados, expedidos e colocados nos EUA por cerca de $2.000 menos do que o seu custo de fabrico em Detroit.